Трудное детство руководителя влияет на условия труда в компании

И кто лучше заботится о подчиненных – выходцы из бедных или обеспеченных семей

Варвара Гранкова

Хенрик Кронквист из бизнес-школы Университета Майами и его коллеги собрали данные о социально-экономическом бэкграунде и кадровой политике руководителей американских компаний. Исследователи опирались на информацию об условиях труда и судебных разбирательствах с профсоюзами и работниками, а также на отзывы сотрудников. Выяснилось, что организациями, в которых хуже относятся к персоналу, чаще управляют выходцы из небогатых семей. Вывод? Гендиректора – выходцы из рабочих семей закрывают глаза на плохие условия труда.

Профессор Кронквист, защищайте свою идею!

– На первый взгляд такой результат может показаться неожиданным. С одной стороны, легко предположить, что руководитель будет относиться к своим сотрудникам лучше, если он рос в небогатой семье и его родителям приходилось терпеть плохое отношение к себе на рабочем месте. С другой – можно ведь и привыкнуть к такому положению дел. Мы с моими соавторами Иреной Хаттон из Университета штата Флорида и Даньлин Цзян из Университета Стоуни-Брук изучили информацию о главах компаний из списка S&P 1500 с 1992 по 2017 г. и нашли подтверждение именно второму предположению.

– В основу вашего открытия легла психология? Верно ли, что люди склонны воссоздавать условия, в которых они росли?

– Психология определенно является одним из факторов, но, думаю, без экономики и социологии тоже не обошлось. Многие предыдущие исследования в этих областях подтверждают, что трудовые нормы частично «вырастают» из детского и юношеского опыта: что мы видели, какую информацию получали, что обсуждали. Расти в семье белых воротничков не то же самое, что в семье синих воротничков. Во втором случае у родителей ниже зарплата, меньше гарантий занятости и льгот, выше нагрузка и ненормированный рабочий день. Мы хотели выяснить, есть ли связь между условиями, в которых росли СЕО, и нормами, к которым они привыкли в детстве, с одной стороны, и порядками, которые они устанавливали в своих компаниях по отношению к сотрудникам, – с другой.

– Как вы оценивали социально-экономический бэкграунд руководителей?

– Считается, что социальные классы формируются на основе трех факторов: доход, образование и профессия. Мы решили сосредоточиться на профессии родителей. С помощью разных источников – газет, профессиональных обществ, публикаций о выпускниках школ и университетов, докладов на мероприятиях – мы нашли информацию о родителях 1626 глав американских организаций. Затем мы разделили их на пять социально-экономических классов: высший класс (руководители компаний, филантропы, магнаты), профессиональный класс (врачи, судьи, высокопоставленные офицеры), средний класс (бухгалтеры, ­инженеры, учителя), рабочий класс (плотники, сантехники, водители грузовиков) и бедняки (безработные, люди со случайными заработками, фермеры, арендующие землю).

– А как вы оценивали отношение к сотрудникам?

– Ах да! Мы понимали, что единого параметра, по которому можно было бы судить об этом, не существует. Поэтому мы обратились к трем показателям, которые отражают кадровую политику. Во-первых, мы смотрели, сколько раз профсоюзы и работники подавали на компанию в суд – вероятно, в местах с плохими условиями труда это случалось чаще. Во-вторых, мы учитывали несоблюдения трудовых норм, зафиксированные инспекциями Управления по охране труда. Они явно свидетельствуют о не слишком хорошей обстановке на рабочем месте. Наконец, мы изучили рейтинги, оставленные сотрудниками на сайте Glassdoor.com, – лучшей базы отзывов на компании из списка S&P 1500 не найти. Нам казалось, что мы получим довольно полную картину отношения компании к персоналу, если все три показателя укажут в одну сторону. Так и вышло.

– Но ведь можно было учесть и другие факторы: оплачиваемые отгулы, длительность отпуска, медицинскую страховку.

– Справедливое замечание. Но в нашем анализе о наличии льгот можно судить по отзывам на Glassdoor.com.

– Наверное, судебные иски, жалобы в Управление по охране труда и даже отзывы сотрудников довольно сильно зависят от индустрии. Возможно, СЕО из бедных семей чаще управляют компаниями, деятельность которых больше сопряжена с опасностью?

– Абсолютно верно, от отрасли зависит многое. Мы учли это в статистическом анализе. Однако плохое отношение к сотрудникам встречается в любой индустрии. Мы также учли другие важные факторы: например, величину компании, суммарные активы, рентабельность, долю заемных средств и отношение рыночной стоимости к балансовой.

– Отличалось ли чем-нибудь поведение руководителей, которые сами основали компании?

– Основатели зачастую больше вовлечены в становление корпоративной культуры. Так что этот фактор не остался без внимания. Но, как мы выяснили, он не оказывает влияния на отношение компании к сотрудникам.

– Откуда вы узнаете, кто именно сформировал кадровую политику – нынешний глава компании, кто-то из его предшественников или совет директоров?

– Лучший способ установить причинно-следственную связь – проследить за ротацией руководителей. Мы заметили, что, когда выходца из семьи синих воротничков сменял человек, выросший в среде белых воротничков, политика организации становилась более дружественной.

– А география? Имеет ли значение расположение головного офиса компании?

– В нашу выборку попали фирмы со всей страны, но географический фактор мы не учитывали. Возможно, в будущем мы изучим различия между компаниями из разных регионов. А еще было бы интересно, хотя и довольно сложно, провести подобное исследование в международном масштабе.

– В Соединенных Штатах существует сложная связь между социально-экономическими классами и расовой принадлежностью. Как вы подходили к этому вопросу?

– Мы не рассматривали расовые различия. Однако нам удалось проследить связь между социально-экономическими характеристиками руководителей и некоторыми особенностями их бэкграунда. Были ли их родители иммигрантами или представителями меньшинств, служили ли в армии или, может быть, учились в университете Лиги плюща? СЕО, чьи родители окончили учебные заведения Лиги плюща, с большей долей вероятности принадлежали к высшему классу. А родители из числа иммигрантов или меньшинств зачастую указывали на принадлежность к рабочему классу или бедноте. Вместе с тем только 5,7% руководителей в нашей выборке относились к меньшинствам, так что здесь сложно прийти к какому-либо заключению.

– А что можно сказать о различиях между мужчинами и женщинами?

– Лишь 4,4% компаний в нашей выборке возглавляли женщины. К сожалению, этого недостаточно, чтобы сделать существенные выводы. Но один гендерный вопрос мы все же изучили – работала ли мать СЕО. Оказалось, это имеет большое значение: кадровая политика организации в таком случае была еще хуже.

– Какие выводы вы из этого сделали?

– Руководители, которых мы изучали в исследовании, уже в возрасте: они родились в среднем в 1946–1947 гг. А как мы знаем, в 1950-х и 1960-х большинству женщин приходилось туго на работе. Поэтому их дети, будущие главы компаний, довольно рано узнавали, что такое суровые условия труда.

– Кстати, интересно, удалось ли вам выявить поколенческие особенности?

– На самом деле – да, и это дает повод для оптимизма! В целом социально-экономический бэкграунд оказывает меньшее влияние на руководителей моложе 60 лет. Такие директора также проявляют больше уважения к сотрудникам. Похоже, что принадлежность к определенному поколению действительно имеет значение. Это позволяет надеяться на будущее. Однако понять, сохранится ли эта тенденция, можно только со временем.

– Согласуется ли с вашими выводами то, как компании ведут себя в условиях кризиса, вызванного коронавирусом?

– Судить пока слишком рано, но забота о здоровье и безопасности работников или ее отсутствие в компании во время пандемии могут быть связаны с воспитанием руководителя. Кризис и тяжелые экономические условия повлияют на целое поколение – подобно тому, как 1930-е породили «детей Великой депрессии». Согласно нашему исследованию будущие СЕО, выросшие во время нынешнего кризиса в бедных семьях, с большей вероятностью будут закрывать глаза на плохие условия труда в своих компаниях.

Интервью взял Рэмзи Хаббаз

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Автор: admin

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *