Как правильно применять продуктовый подход в управлении изменениями

Сейчас компаниям нужно меняться, как никогда, быстро. Однако традиционный проектный подход к управлению изменениями этого добиться не позволяет. Почему? Сначала участники процесса тратят массу времени и сил на написание детального технического задания (ТЗ). Проектный менеджер обычно владеет предметом не настолько глубоко, чтобы с легкостью разрешать проблемы, и превращается в жандарма, который всех контролирует и нервирует. В команду входят сотрудники других отделов, которые загружены работой и с трудом выкраивают время на подготовку ТЗ. В конце концов выясняется, что в ТЗ всего предусмотреть не удалось, нужно корректировать. Все участники используют этот момент, чтобы обнулить отсчет сроков. Поэтому проекты длятся месяцы и годы, не давая ожидаемого эффекта.

Альтернативный продуктовый подход быстрее и эффективнее. Его суть в том, что каждый проект рассматривается как самостоятельный бизнес по выпуску продукта со своими экономическими и финансовыми целями. Управляет продуктом его владелец, на котором лежит полная ответственность за финансовый эффект. Под продукт выделяется отдельная, независимая от остального персонала и освобожденная от других обязанностей команда. Разработка детального ТЗ становится неактуальной, она уступает место гибкому планированию задач короткими сессиями (спринтами) по 2–3 недели.

Однако многие компании при попытках внедрения продуктового подхода наталкиваются на трудности и не получают ожидаемого ускорения, потому что упускают ряд важных нюансов. Какие условия обязательны для того, чтобы продуктовый подход дал результаты?

1. Компетентный владелец продукта. Владелец продукта (product owner) – принципиально новая специальность, которая не может быть быстро выращена на старых кадрах. От такого сотрудника требуется мыслить конечным эффектом и готовность взять на себя полную ответственность за успех продукта. В промышленной компании во главе нового продукта по созданию модуля предсказания поломок на линии поставили вчерашнего проектного менеджера. Этот менеджер, годами выполнявший роль координатора и исполнителя, не был способен быстро поменять менталитет, что закономерно привело к провалу. Нужно либо нанимать новых людей, либо проводить комплексную переподготовку сотрудников для развития у них нужных навыков.

Автор: admin

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *